Relations Humaines

Point de vue :

Le management a principalement la performance comme but, et use de plusieurs leviers :

– L’argent : par l’intermédiaire de primes de résultats ou de performances

– La reconnaissance : perspective d’évolution de postes, ou de management.

– Aujourd’hui, les entreprises recrutent un effectif minimum au sein de leurs équipes. Dès lors qu’un plan social est annoncé voire des licenciements, les employés ont tendance à augmenter leur cadence de travail par peur de perdre leur poste. Beaucoup de dirigeants français ou d’entreprises ne découragent pas ces pratiques.

Il ne s’agit pas d’une généralité mais d’un retour d’expérience des fonctions que j’ai pu occuper en France.

Durant mes années à l’étranger, principalement en Irlande et aux Etats-Unis, j’ai pu découvrir une autre forme de management, notamment au sein de Hewlett Packard et IBM ; je vous fais part de mon ressenti en tant que salarié de ces deux sociétés.

IBM avait aussi pour but la performance de ses équipes mais procédait de manière différente : il n’y avait pas d’objectifs personnels pouvant avoir une incidence sur la rémunération, mais un objectif d’équipe. De fait les primes étaient identiques pour les membres d’une même équipe, l’intérêt d’IBM étant que chaque équipe soit performante au moyen de :

– la cohésion : chaque manager avait un budget « pub » où, tous les 10 jours, nous pouvions nous réunir dans un pub irlandais après les heures de travail et nous avions un dîner d’équipe tous les deux mois. IBM encourageait également les initiatives (barbecue, sortie au parc d’attraction…).

– la détente : il n’y avait ni dress code, ni rasage quotidien, ni interdiction d’éléments visibles (sauf religieux). Aussi, à chaque étage se trouvait une « Hive », une salle possédant un bar gratuit sans alcool et tout un espace de jeux avec billard, Playstation, Nintendo. Des tournois entre salariés étaient organisés tous les ans.

– les formations : elles fonctionnaient sur le principe de « blue money » (formateurs internes à la société donc pas de dépenses en formation extérieure). Il pouvait s’agir de formations sur des produits IBM ou sur tout autre logiciel ou matériel du marché. J’ai moi-même passé 34 certifications en 5 ans entre Microsoft Windows 2003 et EMC Symmetrix ou encore Vmware.

Le point commun que l’on peut trouver entre ces deux types de management est que, chaque année chez IBM, les ingénieurs étaient notés par leurs managers sur leurs performances personnelles. Cette note pouvait donner suite à une rémunération supérieure mais, selon sa valeur,  elle ouvrait surtout les portes de la mobilité interne dans n’importe quelle équipe et dans n’importe quel pays.

La décision de cette note dite « PBC » était uniquement basée sur la difficulté des tâches gérées au cours de l’année et elle était concertée avec tous les managers concernés.

Retour d’expérience :

A la lecture de ces descriptions, on peut penser que le système français rémunère au mérite, contrairement au système anglo-saxon. En réalité, c’est plutôt l’inverse : chez IBM, chaque ingénieur qui sortait du lot était encouragé à changer d’équipe ou à monter dans la hiérarchie sans recevoir de primes. Cette promotion interne lui assurait une future augmentation de salaire.

Dans le système français, chaque ingénieur montrant une force de travail et une implication supérieures aux autres est censé gravir les échelons plus rapidement que d’autres, mais la réalité est toute autre : en France, il existe une dimension politique dans le monde professionnel.

Dans les entreprises où j’ai exercé, les managers s’entouraient de collaborateurs qui n’allaient pas faire de vagues, et préféraient faire évoluer des salariés avec lesquels ils avaient une bonne entente voire des relations amicales. La notion de performance ou d’intérêt pour l’entreprise est peu présente dans les sociétés où j’ai travaillé : elle est remplacée par l’intérêt personnel.  Il est fréquent en France de trouver des ingénieurs dont l’impact, la valeur ajoutée ou l’intérêt pour la société sont discutables : malgré tout, ils sont  souvent en poste depuis plusieurs dizaines d’années et ont connu jeunes ceux qui dirigent aujourd’hui.